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拆解团购模式模式易复制但隐含门槛高7z7

2019-02-03 00:50:55来源:励志吧0次阅读

在中国风险投资家中,蒋晓东或许是对Groupon式团购站模式了解为深入的一个。他所在的全球中早期风险投资公司NEA,在2008年就首次向Groupon的前身The Point投资了480万美元,当时的初始模式希望解决的问题是,限期内完成一件事,但未达预期;NEA和The Point决定调整商业模式,将站变为限期内购买一件商品或服务,形成了后来的Groupon。在拒绝Google收购之后,有消息说Groupon已经开始筹备明年上半年上市,据称市值估值已经超过150亿美元。

近,《环球企业家》就Groupon模式将如何衍化拜访了蒋晓东。Groupon的灵感来自线下的折扣券模式。在美国市场你会看到很多免费发放的直投杂志,里面都是各种折扣券,区别在于 Groupon是一个推广和营销的概念,不是打折概念。Groupon的模式基础有两点,一个是通过信息化平台,把原来非常分散的市场都整合起来;另外一个是,尽管它的核心是信息平台,但是加入了很大部分的人工因素。这两点是它与google、facebook等互联公司的很大区别。

这种与典型互联公司不同的理念,来自Groupon的创始人及天使投资人之前的创业尝试。比如他们之前做过一个第三方物流公司,就是帮助货运司机和需要运货的人实现信息匹配。其中很重要的一个管理内容,是要知道司机现在在什么地方、正在去那里、车上有多少空间可以放东西。这有很多方法来实现,比如可以像快递公司一样给每一个快递员配置一个无线终端。但它用了一个很原始但很有效的方法,在印度设了呼叫中心,人工打给司机问相关情况。

大多数的新经济创业者很难理解这种看似落后的商业模式,但它在某些方面却比那些先进技术更有效率。如果只是让司机通过信息平台报价,他通常会报出较高价格。对雇主来说,往往不会尝试还价,因为无法预计何时才能得到回复。但中则是可以议价的。这种方式对Groupon的启发,决定了它跟纯线上服务互联公司的做法完全不一样。Groupon有几千人的销售队伍,尽管成本很高,但这些员工的工作目标不光是发展商户加入平台,还能了解商户现在的发展现状。至少对Groupon来说,由人工来完成这两项工作,要比依靠程序有效率得多。

尽管Groupon不像Facebook那种社交站可以实现信息共享,但它们的共同特点是利用了趋同心理。比如Groupon是集中众人的购买量来争取低折扣,同时也形成买家之间的相互影响。在美国市场,品团购站Gilt是另一个成功案例。比Groupon更进一步的是,Gilt要解决的除了价格还有品位。如果能拿到较低的价格,Gilt就会吸引足够多的人来购买。但它的问题是,如何管理品牌预期,怎么让大家觉得你这个平台出售的东西是独特的?品毕竟不能做清仓大甩卖,这会影响其品牌价值,所以怎么让大家觉得量小、时间短的那种机不可失的感觉很重要,而不只是觉得便宜。Gilt在同类站中比较好地解决了这个问题。

但是和Groupon相比,Gilt有一个明显的瓶颈,就是货源有限。它获得发展的一个机会是,品行业因为金融危机产生了一些尾货急于卖掉。但经济转好后,品的尾货或者过剩商品就没那么多了。Gilt在做一些尝试性的突破或者转变。现在Gilt与一年前的差异已经很大了,以前你会看到很多大牌,但现在它提供的大部分品牌你可能都不熟悉。比如其中一部分属于设计师品牌,在Gilt拥有大量用户的基础上,还是会产生不错的销售。

中国的Gilt模仿者,会遭遇更大的难题。中国品市场的确有一个爆发性的增长,大多国际品牌都在中国快速开店,但这并不意味着品团购站就能赚到钱。以品的传统门店来说,他们在中国推出的新品会是部分的国家市场价格的两三倍;在折扣商品中,即使是两三年前的款式,他们给出折扣也不大。他们卖得那么贵,买的人还很多,那么品公司有什么动力为团购站提供好的折扣品?

中国这类团购站的机会可能存在另外一个市场。在中国的消费者中,有很多人会认为美特斯邦威这样的品牌也是时尚品牌,能打折也很高兴。这个人群在美国是不存在的,但是在中国大量存在。尤其需要提醒中国团购创业者的是,这种涉及到络平台、大量人工参与以及本地商户开发的商业模式,运营者对本地市场的理解或许比复制美国模式更为重要。比如美国人买东西基本上就是到某个购物中心,方圆50公里的人购物、吃饭、理发、看电影都在那发生。这个购物中心中可能只有五家餐馆,竞争就很激烈了,做促销的那一家生意可能就比其他四家好一些。但就中国零售及服务业来说,这种消费几乎产生在每一个街头巷尾。竞争也变得分散起来,比如朝阳区的某一SPA店,与海淀区体验、价格接近的同行,实际上没什么竞争关系,你在这边做优惠也很难吸引它的顾客过来。所以对中国的团购站来说,这是一个极容易复制的商业模式,但是其中隐含的门槛要比很多人预想得更大。

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